Julián Villalba
Consideremos el problema estratégico de un centro disciplinario, ya sea de química o de biología molecular. Definitivamente no es la creación de nuevos centros, puesto que su área de investigación está definida desde el momento de su creación. Más bien, el interés a este nivel estratégico se sitúa en la integración de las actividades de investigación que se realizan en sus laboratorios. Competir con otros centros parece lo más importante.
Entonces, la dimensión estratégica más importante no es el ámbito de actividad, pues éste se encuentra definido de antemano, sino las ventajas competitivas que posee el centro, que le permitan mantener un lugar prominente en relación con los demás. En el largo plazo, la gestión exitosa de un centro de investigación disciplinario dependerá del desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas dentro de sus áreas de investigación.
El prestigio científico, aunque constituya objeto frecuente de excusas, no constituye por sí mismo una ventaja competitiva de mucho peso. Más bien es una consecuencia del desarrollo y sostenimiento por largo tiempo de las capacidades y destrezas que tiene un centro. Por lo tanto, un centro científico debe buscar realizar la mejor investigación posible, no el reconocimiento de la comunidad de investigadores. Este último viene como consecuencia del mantenimiento de niveles de calidad excepcionales durante un significativo período de tiempo. Cuando un conjunto de investigadores comienza a pensar que el prestigio alcanzado es lo que los mantiene, está en peligro de ser desplazado de su posición de privilegio.
Las ventajas competitivas de un centro de investigación se pueden clasificar en dos categorías: Ventajas de costo y ventajas de valor. Las primeras se refieren a completar proyectos y ofrecer servicios a un costo bajo, mientras que las segundas provienen de combinar recursos de una manera única, distinguibles de los competidores. Para que las ventajas competitivas tengan relevancia en una situación determinada deben ser reconocibles por los usuarios de la investigación. También es preciso recordar que las ventajas competitivas siempre se definen de modo relativo: no basta con disponer de buenos investigadores en un área determinada, es necesario tener los mejores (9).
Las ventajas competitivas de costo aparecen con frecuencia en la investigación aplicada. Es dentro de estas áreas que parece especialmente relevante tener una capacidad para gerenciar proyectos, que resulte en un mínimo costo para la institución que los subvenciona. El mismo tipo de ventaja es relevante para la prestación de servicios o asistencia técnica. Por ejemplo, para una empresa industrial, disponer de un laboratorio que le haga los análisis de control de calidad a tiempo, puede constituir una fuente importante de ahorros de costos.
Las ventajas competitivas de valor se refieren a la posesión de un conjunto de capacidades distintas del costo, incluyendo imagen, conocimiento disciplinario y experiencia, entre otras, que distinguen a un centro de investigación de los demás. En ciencia básica y, hasta cierto punto en desarrollo tecnológico, se espera que las ventajas competitivas más relevantes se sitúen dentro de esta categoría. En algunos campos es posible encontrar algunos centros que se distinguen por disponer de ventajas de costo, y otros que poseen ventajas de valor. En otros campos sólo es posible competir desarrollando ventajas de valor. Por ejemplo, en ingeniería genética sólo luce factible investigar buscando la mejor calidad posible, y esto implica no escatimar esfuerzos en equipo, entrenamiento y publicaciones.
El reconocimiento del tipo de ventaja del que disponemos constituye una de las decisiones más importantes que se puede tomar en un centro, pues determina la orientación general sobre la cual deben formularse y ejecutarse todos los proyectos de investigación, desarrollo y asistencia técnica. En un centro que está convencido de poseer una ventaja de valor, es inadecuado enfatizar demasiado la reducción de costos, por ejemplo suprimiendo viajes a congresos, dilatando la compra de equipos o retrasando el envío de estudiantes a realizar doctorados. Eventualmente, estas acciones pueden resultar en la pérdida de la ventaja básica del centro. Lo mismo puede pensarse en relación con una ventaja de costos: una tendencia a realizar demasiados gastos para mejorar la calidad de los análisis, elevar el nivel del personal, o conferirle un carácter “cientificista” al centro, termina por erosionar la ventaja de costos y afectar la razón de su existencia.
Las ventajas competitivas, tanto de costos como de valor, son específicas para un entorno determinado. Por ejemplo, unas ventajas de costo pueden ser relevantes sólo para una región del país, dado que la separación física entre un laboratorio y las industrias puede afectar su capacidad de respuesta a las exigencias de los clientes: uno esperaría que industrias localizadas en la región central trataran de utilizar los servicios de laboratorios ubicados en Valencia o Maracay, no en el Estado Sucre. Pensando en ventajas de valor, la posesión de conocimiento y experiencia sobre los problemas de contaminación petrolera en reservorios de agua puede ser especialmente relevante para un centro ubicado en el Estado Zulia, pero no para uno situado en el Estado Portuguesa.
También puede existir centros que se propongan desarrollar sus ventajas para un ámbito de actividad definido nacionalmente. Por ejemplo, la investigación en el mejoramiento de crudos pesados puede considerarse como un tema relevante para todo el país, y en especial, para Venezuela. Parece poco probable que un centro de investigación situado en Arabia Saudita, en donde los crudos son mayoritariamente livianos, tuviera un interés especial en este campo. De igual manera, es probable que ningún país tenga interés en el desarrollo de tipos de pastos adecuados para la región de los llanos, que presenta características únicas en Venezuela, por lo que un centro de investigación dentro de un área tendría necesariamente un ámbito nacional.
Por otra parte, se espera que en las ciencias básicas el ámbito competitivo sea mundial. Por ejemplo, cuando se realiza investigación en Física Teórica es preciso reconocer que los usuarios de estos trabajos pueden estar situados en cualquier parte del mundo. Por lo tanto, la conducción de investigación básica en Venezuela no justifica una calidad mediocre, pues sus estándares son necesariamente mundiales. Así, cuando alguien decide trabajar en química de complejos organometálicos, también está decidiendo competir con científicos de todo el orbe, que pueden estar situados en la Universidad de Harvard, de Stanford, de MIT, etc.
En resumen, un centro de investigación tiene que tomar dos decisiones básicas: cuáles ventajas va a desarrollar, y en cuál ámbito va a aplicarlas. En ocasiones, la respuesta a la primera pregunta determina la respuesta a la segunda. El resultado de estas decisiones constituye lo que aquí se denomina la estrategia genérica. Como se muestra en la figura 5, existen cuatro tipos de estrategia genérica: de liderazgo de costos, de focalización en costos, de diferenciación y de focalización en valor.
De acuerdo con lo que hemos venido discutiendo, es inapropiado sostener indefinidamente varias estrategias genéricas dentro de un mismo centro. Esto significa que un centro orientado a la focalización en valor, es decir a la investigación dentro de un área muy específica, y atendiendo a la búsqueda de una ventaja de valor, no puede mantener una organización estable si también posee algunos laboratorios trabajando dentro de una óptica de liderazgo de costos. Eventualmente se producen disputas, comparaciones y conflictos, que terminan por afectar negativamente el trabajo de todos. Entonces, la decisión de adoptar una determinada estrategia genérica, aparte de fundamental, es excluyente.
Aquí postulamos que, en el largo plazo, es necesario que los laboratorios que conforman un centro deben seguir la misma estrategia genérica. Si alguna funciona bajo una orientación estratégica diferente al resto del centro, se espera que eventualmente tenga que separarse para constituir un centro distinto.
Una vez que se ha definido la estrategia genérica, es necesario proceder en mayor detalle a formular las acciones o estrategias específicas. La experiencia indica que esta tarea se facilita si empleamos algún esquema para dividir la organización en partes, pues la ventaja competitiva no se puede evaluar cuidadosamente de modo global. Esto requiere dividir las actividades del Centro en tareas específicas, y evaluar la contribución de cada una para el desarrollo y sostenimiento de las ventajas competitivas del Centro.
Un esquema que se puede utilizar con estos fines es el de la “cadena de valor” (10). Según se muestra en la Figura 6, se trata de un método para dividir a la organización en dos tipos de actividades. Las actividades primarias son aquellas que conforman de manera directa lo que se conoce como investigación científica, es decir la búsqueda de información en bibliotecas, el trabajo en el laboratorio, la publicación de los trabajos, etc. En la Cadena de Valor las actividades primarias aparecen divididas en: “manejo de los insumos” (en este caso principalmente información), “operaciones de investigación” (el trabajo de laboratorio propiamente dicho), “manejo de los productos” (el procesamiento de la información producida en el laboratorio), “difusión o publicación de los resultados”, y “atención a los usuarios” (incluyendo la asistencia técnica y la atención al público).
Las actividades de apoyo comprenden las compras, el desarrollo de tecnologías para realizar las actividades primarias, la formación de recursos humanos y la infraestructura y los sistemas. Como se muestra en el gráfico, estas funciones prestan su apoyo en todas las fases de la actividad de investigación. Por ejemplo, las compras son importantes en todo el proceso: tanto para la fase de manejo de insumos (biblioteca), o para la fase de operaciones de investigación (reactivos, equipos, etc.).
Además de la forma como se ejecutan las tareas, un importante determinante de las ventajas competitivas es la forma como ellas se interrelacionan. Es perfectamente posible que un centro de investigación n disponga de recursos particularmente distinguidos, y que la calidad con que ejecuta las tareas primarias y de apoyo no sea muy elevada, pero que su ventaja competitiva provenga de una capacidad única para combinar recursos en pro del logro de los objetivos del Centro.
Como señalamos, se aconseja evaluar las fortalezas y debilidades competitivas mediante una revisión sistemática de la contribución de cada tarea, tanto primaria como de apoyo, a las ventajas competitivas. Para ello se recomienda prestar atención especial a los siguientes factores, entre otros:
También se puede alterar el patrón de uso del tiempo mediante un cambio en el uso de equipos que funcionan “por carga” por equipos que funcionan en “procesamiento continuo”, o en “tiempo real”.
Esta lista no es exhaustiva, pudiendo añadirse factores adicionales que, en la opinión del usuario, puedan afectar las ventajas competitivas. También es conveniente explorar los efectos de mejorar los mecanismos de coordinación entre las actividades enumeradas en la cadena de valor.